英特尔近期经历了重大变革，尤其在新任首席执行官陈立武（Lip-Bu Tan）上任后，虽然市场因此产生不确定性，但决策已清晰勾勒出这家蓝色巨人的未来方向。
在探讨新CEO的举措前，需回顾帕特·基辛格（Pat Gelsinger）时代的运营模式。简言之，基辛格推行“混合”架构战略，即通过内部资源完全自主完成芯片设计与制造。其提出的IDM 2.0战略启动了晶圆代工部门的扩张浪潮，英特尔代工服务（IFS）更以激进的“扩张主义”姿态宣示要与台积电等巨头竞争。
然而现实远未达预期：原定2024年量产的18A制程至今未见成效，量产时间已推迟至2026年初。尽管投入数十亿美元，该部门持续运营亏损，维持原有路线显然难以为继。
另一个重大失误是对AI浪潮的应对迟缓。在英伟达和AMD竞相布局时，基辛格团队始终未能推出行业级机架解决方案。其竞争对手已通过AI收获百亿美元级营收，而英特尔相关业务甚至未能突破十亿大关。
2025年3月接任CEO后，陈立武在首份内部备忘录中直言：“我们落后了，必须改变”。他采取了三项关键举措：
架构重组：要求数据中心与AI事业部、客户端计算事业部直接向其汇报，并设立由产品总裁米歇尔·约翰斯顿（Michelle Johnston）统管的新客户对接部门
战略聚焦：宣布转型为“工程师文化驱动”企业，剥离非核心业务（如将营销外包给埃森哲）
成本管控：启动全球裁员，以色列分部或成下一轮调整对象
在陈立武领导下，IFS战略发生根本转变：
重心内移：首席财务官戴维·津斯纳（David Zinsner）5月证实，外部客户订单量不足以保证持续投入
技术调整：18A制程将主要用于内部产品，14A制程进展虽持续但预期降低
合作深化：加大与台积电的代工合作，放弃“纯自主制造”执念
未来路线图
短期阵痛难以避免：
产品线：取消Falcon ShoresAI加速器项目，聚焦Nova Lake与Panther Lake处理器开发
组织文化：推行“初创式”扁平管理，削减行政层级
市场策略：构建更彻底的客户导向机制
正如陈立武所言：“艰难的决定是为了重铸辉煌”。这家半导体巨头正在经历1970年代以来最彻底的自我革新，其成败将重塑整个行业格局。
